Jak wskazują badania, pracownicy z pokolenia 50+ charakteryzują się szczególną postawą wobec pracy. Mają duży szacunek do obowiązków zawodowych. Praca jest dla nich wartością samą w sobie. Z pracodawcą związują się na lata, często jego dobro przedkładając nad osobiste korzyści. A sukces zawodowy utożsamiają z sukcesem życiowym. Szczególny system wartości, doświadczenie życiowe i zawodowe, długi staż pracy w organizacji przekładają się na ich cenną wiedzę o firmie i jej procesach, unikatowe kompetencje pozyskiwane w toku kariery oraz wyjątkowy stosunek do firmy i jej kultury. Jak wykorzystać szczególny potencjał pracowników z pokolenia 50+ w organizacji? Jak zaangażować, by szybko nie przeszli na emeryturę? Jak zabezpieczyć ich wyjątkową wiedzę? Możliwości jest wiele. Jedną z nich jest zaproponowanie tym pracownikom roli mentorów. Rola mentora nie jest jednak rozwiązaniem uniwersalnym. Kandydatami mogą być wyłącznie pracownicy świadomi, otwarci na dzielenie wiedzą i zmotywowani do tego rodzaju pracy. Dzięki temu mentorzy będą mogli wnieść do relacji ze swoimi podopiecznymi:
czas
wiedzę i doświadczenie
empatię
wiarę w sukces
poczucie bezpieczeństwa w relacji.
Planując projekt mentoringowy warto, więc zadbać o odpowiednią rekrutację, a następnie rozwój pracowników, którzy mają zostać mentorami. Dzięki temu proces przepływu wiedzy i informacji w relacji mentor-mentee będzie przebiegał z satysfakcją dla mentora, mentee oraz samej organizacji, która oczekuje konkretnych korzyści płynących z tej międzypokoleniowej współpracy. W konceptualizacji i wdrożeniu programów mentoringowych ważne są:
Wewnętrzna kampania marketingowa programu
Rekrutacja grupy mentorów
Przygotowanie programu wspierającego kompetencje mentorskie
Powiązanie programu mentorskiego z innymi programami ZZL w organizacji
Kampania marketingowa Projekty rozwojowe spotykają się z zainteresowaniem i aktywnym udziałem uczestników, gdy poprzedzone są odpowiednią kampanią informacyjną skierowaną do bezpośrednio i pośrednio zainteresowanych.
Zaleca się, aby ta miała charakter dwutorowy:
liniowy / rozproszony – poprzez np. wewnętrzny marketing, newsletter wprowadzający kluczowe pojęcia, cele i problematykę. W opisywanym przypadku np. definiujący rolę mentora i mentee w organizacji.
kaskadowy – rozmowy menedżerów z zespołami nt. korzyści z tego typu programów dla efektywności pracy zespołowej, m.in. w wymiarze dzielenia wiedzą w organizacji i skuteczności pracy projektowej. Jednocześnie narzędzia marketingu wewnętrznego powinny być dostosowane do odbiorców, zarówno kandydatów na mentorów, jak i mentee. Ważną funkcję w wewnętrznej kampanii marketingowej projektu mają też komunikaty adresowane do osób niezainteresowanych bezpośrednio projektem. Mimo pozornego braku wpływu, budują pozytywny obraz projektu, wpływają na jego prestiż wśród zainteresowanych oraz wspierają pozytywny wizerunek pracodawcy, jako stabilnego i troszczącego się również o starszych pracowników.
Rekrutacja Choć można założyć, że większość kadry 50+ posiada wiedzę i doświadczenie cenne dla młodszych pracowników, to jednak nie wszyscy mają umiejętności, motywację czy autorytet u współpracowników, które pozwoliłyby im pełnić role mentorskie. Stąd tak ważny jest proces rekrutacji kandydatów na mentorów. Rzetelności wyborów sprzyja przeprowadzenie rekrutacji kilkuetapowej. W pierwszym kroku szukamy osób w organizacji, które mają potencjał mentorski. Możemy zastosować:
metodę systemową:
wyniki Systemu Oceny Pracowniczej (w przypadku jeśli system bada np. kompetencje dzielenia się wiedzą);
wskazanie Pracownika przez przełożonego, jako osoby charakteryzującej się potencjałem mentorskim;
metoda socjograficzna:
wskazanie potencjalnych mentorów przez współpracowników Grupą, na którą należy zwrócić szczególną uwagę podczas tego typu sondowania opinii jest zespół High Potentials. Wydaje się, że to on w toku przygotowań do sukcesji może być grupą docelową do pracy w tandemie z mentorami. W przypadku tych osób warto zadać pytania szczegółowe, np.: Jak wyobrażasz sobie współpracę z mentorem? Czego byś oczekiwał/a od takiej współpracy? Co Ty mógłbyś/mogłabyś wnieść do tej relacji? Dzięki powyższym metodom budowana jest pula Pracowników 50+, którzy charakteryzują się potencjałem mentorskim w odczuciach współpracowników, przełożonych i organizacji jako całości. Na końcu warto sprawdzić czy kandydaci do pełnienia ról mentorskich mają rzeczywisty potencjał i motywację, by zostać mentorami.
Stąd warto odpowiedzieć na pytania:
Czy potencjalni mentorzy charakteryzują się odpowiednią kombinacją umiejętności: zawodowych (wiedza, twarde umiejętności) i społecznych (kompetencje związane z komunikowaniem; dzieleniem się wiedzą)?
Czy potencjalni mentorzy mają wewnętrzną motywację i chęci do wzięcia udziału w programie?
Jakie potrzeby i oczekiwania mają potencjalni mentorzy w zakresie programu w odniesieniu do procesu doskonalenia swoich kompetencji?
Jakie korzyści organizacja może zaoferować przyszłym mentorom w zamian za ich zaangażowanie we wdrożenie programu mentoringowego w firmie?
Paleta narzędzi, które umożliwiają uzyskanie takich informacji jest bardzo szeroka. Warto jednak rozważyć rozwiązanie typu Development Center. W trakcie odpowiednio skonstruowanych zadań i symulacji asesorzy zbudują najpełniejszą charakterystykę potencjalnych mentorów. Kończy to proces rekrutacji kandydatów na mentorów. Zaproponowane działania służą jednocześnie do zebrania informacji nt. aktualnego poziomu kompetencji kandydatów.
Przygotowanie programu wspierającego kompetencje mentorskie Wachlarz pomysłów na odpowiedni program mentoringowy jest szeroki.
Propozycje zależą od stopnia zaawansowania strategii ZZL w organizacji, funkcjonowania innych systemów zarządzania wiedzą, jak również aktualnego poziomu kompetencji i zmotywowania kandydatów na mentorów. Niewątpliwe w warstwie merytorycznej programu nie może zabraknąć treści związanych z:
Budowaniem osobistej koncepcji roli mentora w zgodzie z własnym Ja, ale i kulturą organizacyjną
Wypracowaniem narzędzi pracy mentora
Zarządzaniem sytuacjami trudnymi w pracy mentor-mentee
Metodami na samodoskonalenie i automotywację
Misji, wizji i wartości organizacji w pracy mentora z mentee
W warstwie metodycznej kluczowe, z uwagi na specyfikę pokolenia 50+ wydaje się wprowadzenie metod pracy opartych na ćwiczeniach, symulacjach, dyskusjach, bowiem to generacja, która ma potrzebę doświadczenia, wypracowania rozwiązań w wyniku ciężkiej pracy i na własnych błędach, jak również dzielenia swoimi spostrzeżeniami.
Powiązanie programu mentoringowego z innymi programami ZZL Aby program mentoringowy spełniał swoje cele, warto zadbać o jego miejsce w strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Programy mentoringowe najczęściej można wiązać z:
Systemem zarządzania wiedzą – mentoring jest jednym z elementów pozyskiwania i redystrybucji wiedzy w przedsiębiorstwie.
Kulturą organizacji – program mentoringowy poza przekazywaniem wiedzy i umiejętności może również pełnić funkcję podtrzymywania ważnych dla przedsiębiorstwa wartości. Jeśli program ma pełnić również taką funkcję to element ten powinien być uwzględniony na etapie rekrutacji mentorów, marketingu projektu i w programie szkoleniowym.
Radą etyki / mediacjami – autorytet mentorów i ich kompetencje mogą być wykorzystywane w sytuacjach trudnych dla organizacji lub jej części, gdy konieczne jest rozstrzygnięcie sporów pomiędzy pracownikami lub grupami pracowników. Warto rozważyć zaangażowanie mentorów do stworzenia lub działalności ciała, które wspiera kierownictwo w takich sytuacjach, czyli rady etyki.
Zarządzaniem zmianą / kołami jakości / benchmarking / ciągłym doskonaleniem – mentorzy to osoby, które cieszą się autorytetem pracowników. Warto wykorzystać ten potencjał w trakcie wdrażania nowych rozwiązań. Jako najbardziej doświadczeni pracownicy powinni oni brać udział w planowaniu takich działań. Ich autorytet i kompetencje pozwolą im stać się ambasadorami zmiany i przełamywać opory, które zwykle się w takich sytuacjach pojawiają.
Outplacement pracowniczym/Well-being – mentorzy wyłonieni w trakcie projektu są grupą pracowników, która z racji wieku może najszybciej opuścić firmę. Z racji wiedzy są jednak cennym aktywem firmy, który warto z nią związać jak najdłużej. Stąd należy zastanowić się nad uruchomieniem działań mających na celu zarówno gospodarowanie kapitałem mentorów, z drugiej dbałość o well-being pracowników odchodzących na emeryturę, dla których czas odejścia z firmy może być jednym z najbardziej stresogennych etapów w życiu.
Pokolenie 50 + jest ważnym kapitałem każdej organizacji. Doświadczone, dojrzałe zawodowo i życiowo, z unikatowym zabem wiedzy może być kluczowym ogniwem w procach rozwoju kapitału ludzkiego. Zadaniem organizacji jest pielęgnowanie i wspieranie ich kapitału. Jednym z rozwiązań – zaproponowanie i przygotowanie do pełnienia roli mentora.
Autor: dr Katarzyna Obuchowska TAW Polska Sp. z o.o.
Tekst pochodzi z bloga www.tawpolska.pl
