Klub Wiedzy Męski punkt widzenia

Rozbudowa zespołu sprzedażowego

14 listopada, 2014 0 komentarzy

Każdy menedżer jest odpowiedzialny za wykonanie nie tylko planu sprzedaży. Odpowiedzialny jest również za realizację przyjętej strategii organizacji. Jeżeli organizacja odnosi sukcesy w postaci większego zysku, wzrostu udziału rynkowego, rozbudowy obszarów działania, poszerzenia oferty produktowej czy też palety usług, może pojawić się konieczność rozbudowy działu sprzedaży. Oznacza to nic innego, jak konieczność rekrutacji nowych sprzedawców i menedżerów, ich przygotowanie do objęcia stanowisk, zapoznanie z kulturą organizacyjną, odbycie całego programu szkoleniowego itd.

Powiększenie zespołu sprzedażowego nie jest czasami zbyt dobrze przyjmowane przez obecnie zatrudnionych sprzedawców. Wynika to z wielu czynników. Jeżeli organizacja rozwija się dynamicznie, występuje duży potencjał wzrostu, a obecni sprzedawcy są przeciążeni obowiązkami, raczej nikt nie protestuje. Nowe osoby mogą przejąć część obowiązków w zakresie, np. obsługi pewnych klientów. Spowoduje to, że pozostali mogą odczuć pewną ulgę. Jeśli jednak rozbudowa zespołu sprzedażowego odbywa się poza możliwościami awansu, oznacza możliwość utraty przez obecnych sprzedawców pewnych klientów i części potencjału sprzedażowego. Co z kolei oddziaływuje na ich dochody, więc sprawa nie jest taka prosta.

Spadek dochodów z obecnego rynku klientów, przekazanie „swoich” klientów pod inne skrzydła, a zarazem prawdopodobna konieczność podjęcia działań na obszarach do tej pory pomijanych, nie wpływa korzystnie na motywację podwładnych. Jeżeli rynek rozwija się bardzo szybko, prawdopodobnie nie będzie większego problemu. Jeżeli jednak sprzedawcy wynagradzani są prowizyjnie od pozyskanego wolumenu sprzedażowego, mają dobre relacje z stałymi klientami i następuje nowy podział obszarów działania, mimo starań mogą nie utrzymać poziomu dotychczasowych zarobków. A stąd już niedaleko do demotywacji i spadku zaangażowania, do czego nikt nie chce dopuścić.

Organizacje stosują różne metody radzenia sobie w takiej sytuacji. Począwszy od udawania, że nie ma tematu (co ma swoje natychmiastowe reperkusje), po specjalne programy wsparcia. Jednym ze stosowanych sposobów jest „miękkie” przekazywanie części rynku w ręce nowych sprzedawców przez obecnych. Dziej się to w wyznaczonym okresie i polega na współpracy nowego i poprzedniego sprzedawcy w tym procesie. Otrzymuje on za to stosowne wynagrodzenie, np. przez okres 6-12 m-cy. Umożliwia to w miarę „bezbolesne” poinformowanie dotychczasowych klientów o zmianach, jak również utrzymanie dotychczasowych zarobków sprzedawców.

Innym podejściem jest korekta wyznaczonych planów sprzedażowych i ustalenie wysokości zarobków od wykonanego poziomu przychodowego. Oznacza to konieczność odejścia od normalnego wynagrodzenia prowizyjnego, co w danej sytuacji jest godne rozważenia. W sytuacji, kiedy potencjał rynkowy jest na tyle duży, że nie był dostatecznie wykorzystywany, organizacje pomagają sprzedawcom utrzymać poziom dotychczasowych dochodów. Dostarczają informacji i danych rynkowych, przydatnych do pozyskania klientów z obszarów do tej pory pomijanych. Zwiększa to poziom penetracji rynku. Wszystkie strony powinny na tym zyskać.

Wynika z tego, że organizacje powinny planować i wprowadzać w życie elastyczne systemy wparcia sił sprzedażowych. Oczywiście wszyscy powinni być skupieni, aby taka sytuacja nie odbiła się negatywnie na tych, co utrzymują organizację – czyli na klientach. Jakiekolwiek zawirowania na linii dotychczasowy opiekun klienta a nowy wyznaczony sprzedawca, mogą mieć bardzo złe przełożenie na interesy stron. Należy zatem bardzo dobrze przemyśleć zmianę sposobu obsługi klientów, szczególnie tych z najbardziej dochodowego segmentu. Jakiekolwiek nieprzemyślane ruchy w tym zakresie, mogą zaprzepaścić cały plan wzrostu zyskowności w wyniku rozbudowy działa sprzedażowego.

Autor tekstu: Lech Dworaczyński – jeden z najbardziej doświadczonych ekspertów w Polsce z dziedziny zarządzania sprzedażą. Specjalizuje się w układaniu i wdrażaniu strategii w zespołach sprzedażowych, podnoszeniem efektywności całych sieci sprzedażowych jak i pojedynczych handlowców. Nadal czynny zawodowo menedżer sprzedaży, odpowiadający za wyniki sprzedażowe organizacji, jak i kariery zawodowe podwładnych handlowców. Swoje poglądy, przemyślenia w obszarze procesów sprzedażowych i szeroko pojętej obsłudze klienta, od paru lat umieszczał na portalu www.menedzersprzedazy.pl, obecnie na blogu www.dworaczynski.pl.