Poczucie pilności we wdrażaniu zmiany.
25 sierpnia, 2011 0 komentarzyOk. 70% projektów wdrażania zmian kończy się niepowodzeniem. Dlaczego? John P. Kotter profesor Harvard Business School podaje następujące przyczyny niepowodzeń w procesie zmian:
Błąd 1. Niedostateczne uświadomienie konieczności dokonania zmian
Błąd 2. Stworzenie niedostatecznie silnej koalicji liderów zmiany
Błąd 3. Brak wizji przekształceń / docelowego stanu
Błąd 4. Nieadekwatna komunikacja wizji zmiany
Błąd 5. Nieusunięcie przeszkód utrudniających realizację wizji
Błąd 6. Brak systematycznego planowania i kreowania szybkich sukcesów
Błąd 7. Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa
Błąd 8. Brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej
W niniejszym felietonie, chciałbym nieco bliżej przyjrzeć się tej pierwszej kwestii, czyli niedostatecznemu uświadomieniu pilności zmiany. Jakże często mamy do czynienia z sytuacją, ze pojawia się nowy Prezes / Dyrektor i w zaciszu swojego gabinetu (czasami przy pomocy zewnętrznych konsultantów) opracowuje nową strategię działania firmy, a potem ją po prostu ogłasza albo próbuje ją realizować nawet bez ogłaszania. Dwa bardzo spektakularne przykłady mogliśmy niedawni śledzić w prasie:
Jesień 2009 – Koleje Mazowieckie, Nowy Prezes ogłasza założenia do nowego rozkładu jazdy, który miał likwidować nierentowne pociągi i dostosować go do potrzeb podróżnych. Efekt: zwolnienie Prezesa po kilku miesiącach, zmiany upadły.
Wiosna – lato 2010 nowo powołany Dyrektor Muzeum Narodowego, próbuje przeforsować koncepcję radykalnych zmian w funkcjonowaniu muzeum. Wywołuje bunt pracowników, w efekcie podaje się do dymisji, zmiany upadły.
Oczywiście w typowo biznesowym środowisku, takie szybkie dymisje prezesów zdarzają się rzadziej. Bardziej typowym zjawiskiem jest to że zmiana „oficjalnie” została wdrożona, tyle tylko, że ma się to nijak do rzeczywistej zmiany zachowań wśród pracowników. Jeden z typowych przykładów takiej sytuacji, miałem okazję osobiście obserwować podczas wdrożenia systemu CRM. Zarząd podjął decyzję o wdrożeniu oprogramowania CRM. Firma zewnętrzna dostosowała i zainstalowała system oraz przeprowadziła 1 dniowe szkolenia dla użytkowników. Po miesiącu ogłoszono sukces wdrożenia, a opis przypadku trafił do branżowych mediów. Po roku od wdrożenia okazało się, że użytkownicy korzystali z systemu raz na 2 tygodnie, a nie codziennie jak to było w założeniach. Firma wykorzystywała tylko 10% możliwości systemu. Wdrożenia trzeba było zacząć od nowa.
Dlaczego zmiany są trudne? Dlaczego wywołują taki opór?
- Ludzie nie czują potrzeby zmiany
- Nie widzą dokąd zmierzają
- Nie ufają ludziom, którzy forsują zmiany
- Widzieli jak poprzednie próby zmian nie udały się
- Myślą, że stracą coś w rezultacie zmiany
Tak naprawdę skuteczna zmiana w organizacji to zmiana nawyków. Udane wdrożenie CRM polegałoby na tym, że wszyscy handlowcy zamiast nawykowo korzystać z Outlooka i notesu, automatycznie po rozpoczęciu pracy uruchamialiby CRM wszelkie swoje aktywności odnotowywali by w tym systemie. Aby uruchomić proces zmiany nawyków należałoby zacząć od budowania poczucia pilności tej zmiany czyli np.
- Pokazać jak wiele szans sprzedażowych tracimy, przez brak aktualnych informacji o klientach
- Pokazać jak wiele czasu tracimy na szukanie informacji o obecnych klientach w wielu źródłach
- Uświadomić długofalowe skutki dla firmy nie wdrożenia zmiany tej zmiany
- Codziennie własnym przykładem menedżerowie powinny pokazywać, że korzystają z nowego systemu i udzielać wsparcia pozostałym.
Oczywiście to dopiero początek procesu. Zapraszam do lektury kolejnych siedmiu felietonów o kolejnych krokach udanej zmiany.
Brak komentarzy
Przejdz do rozmowyBrak komentarzy!
Możesz być pierwszym rozpoczynającym konwersację.